“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。韦尔奇在公司的一些重大事务上安排的很有条理。韦尔奇重视“底线”和结果是有名的。当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的业务，都会面临被卖或被裁撤的命运。以上是杰克韦尔奇的“4E1P”，他认为积极向上的活力和激励别
如何评述杰克韦尔奇的无边界管理思想
无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克?韦尔奇提出的。韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”（nih）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。 无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就象生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不防碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这仪现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜” ，但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，象似没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。
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韦尔奇式管理的精髓：1、弹性。韦尔奇见贤思齐，以“不惜以今日之我，挑战昨日之我”的弹性思考能力，作为他管理模式的基础。2、重条理。韦尔奇在公司的一些重大事务上安排的很有条理。他把一年中的大事安排得极有条理，，在什么时间、什么地点开展什么工作都做了具体的规划。3、结果导向。韦尔奇重视“底线”和结果是有名的。当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的业务，都会面临被卖或被裁撤的命运。4、沟通。韦尔奇管理模式最成功的地方是在组织中建立起非正式沟通的企业文化。公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工作都叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。5、教育。韦尔奇管理模式的最后一点就是他极其重视员工的在职训练和教育工作。祝您考试顺利！
杰克韦尔奇管理模式是怎样的并详细解释下 感谢下 够详细的话我会追加多多分
杰克韦尔奇的管理模式的精髓，便是区别对待人和事。他提出：要把最优秀的人才、最好的资源，放在最重要的业务上面，给最好的人以最好的回报、最好的机会。在我的理解中，杰克韦尔奇是十分关注人力资源开发的，他认为企业的大部分时间应该是做人力资源的诸多工作，比如招聘选用人才，比如培训员工，比如给员工奋斗的目标，注重员工的业绩，凭绩效分配薪酬和提升人才。他所推行的末位淘汰，成为他面对一个亏损企业迅速扭亏不盈的核心武器。但他强调，这样的末位淘汰绩效考核，是构建在企业拥有一个透明的绩效文化，即企业各层级的领导要持续与下属沟通交流，让员工首先确立通过努力可以达成的目标，而后，对于员工的业绩好坏，要持续予以反馈，并且，对于员工不懂的，需要帮助的，要及时去沟通，去指导，去帮衬。公司还要拥有这样的工作环境和条件，给予员工不断的培训，或者，调整岗位。如果当员工经过这样的反复努力后，仍然业绩毫无起色，则实施末位淘汰，但即使如此，也是要给予他们一年的时间重新寻找工作。仅从此一例，便可知晓：韦尔奇是多么重视员工的成长，他把大部分时间花在人力资源的各种工作中，比如他亲自面试普通员工，在他认为，这样的事情，除了让他在繁杂的领导工作岗位上能够真实地了解到时代和社会上最前沿的员工们的想法外，同时，他更珍惜这样的机会，向每一位应聘想到公司的员工亲自介绍企业的文化和管理模式，让员工在进来伊始，便能树立起与企业共存共荣的奋斗目标。杰克的理念简单来说体现以下几点：1、对人才的评判，忠诚度不能取代业绩。企业还是要看员工的业绩。2、人员淘汰原则：20、70、10的方法，即最好的20%，中间的70%和最差的10%，这是一个动态的评估过程，公司每3个月、6个月或每年都要对员工重新进行一次评估。3、人际关系会影响我们做正确的事情，因此，员工要拿出最好的成绩，而不是靠人际关系。4、绩效或业绩，远比员工在公司工作的时间长短重要得多。5、选择领导者时，要注重人才的潜质，使用4E+1P方法，即看对方是否拥有Energy（活力）,Energize（激励力）,Edge（决断力）,Exexute（执行力）,以及Passion（热情）。
管理学上杰克·韦尔奇的“4E1P”是什么
杰克韦尔奇的关于管理者能力的“4E1P” 杰克韦尔奇把优秀的管理人员应具有的能力，总结为“4E1P”，下面来介绍一下这“4E1P”，看看我们的能力有哪些与之相符。第一个“E”是积极向上的活力（Energy） 这是指有所作为的精神、渴望行动喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于一人交流、结交朋友。他们总是满怀热情的开始一天的工作，同样充满热情的结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。他们也喜欢享受。总之充满活力的人热爱生活。 第二个“E”是指激励别人的能力（Eeergiz） 这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到时万分荣幸。激励别人并不是只会作慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。 第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。 对于同一件事情任何人都有不同的角度。一些精明的人能够，也愿意无休止的从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要作了果断的决定。 最糟糕的一种经理人是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同总了你的建议，但是等其他人来到他们的房间后，他们的想法又改变了。我们把这种缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。 第四个“E”执行力（Execute）,落实工作任务的能力。 你可以拥有积极向上的活力，懂得激励周围的每一个人，能够作出明智的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要起知道怎样把付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。 1P是指激情（Passion） 激情是指对工作有一种衷心的强烈的、真实的兴奋感。词汇激情的人特别在乎别人，发自内心地在乎同事、员式和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。 那些激情的人并不是仅仅对工作想不到兴奋，他常常对周围的一切充满激情。他们是体育比赛的踏实观众，是母校狂热拥护者，或对政治充满兴趣。无论怎样，他们的血管里奔流着旺盛的生命力。 以上是杰克韦尔奇的“4E1P”，他认为积极向上的活力和激励别人的能力属于个人的本性，很难通过培训来弥补，所以我们选人用人时，最好不要启用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。
通用电气前CEO韦尔奇在任期间有什么壮举
韦尔奇执掌通用电气长达20年，期间通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，成为全球市值最高的公司之一，仅次于微软，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成位列全球第一的世界级大公司。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
由于成功地破除官僚主义自满，韦尔奇同时获得了两个称号：“世纪经理人”和““中子杰克”。
杰克·韦尔奇的个人简历：
1935年11月19日，出生于马萨诸塞州塞勒姆市。
1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部。
1971年底，成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。
1979年8月，成为通用电气副董事长。
1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
2001年9月，退休。
2020年3月2日，杰克·韦尔奇逝世，享年84岁。
扩展资料：
韦尔奇的四项管理原则：
1、弹性
韦尔奇认为果断与弹性并不矛盾，管理模式和经营理念必须会因主客观环境的改变而改变，这使全球市值最高的GE公司仍然保持了难得的活力和灵活性。
他甚至提出，公司的任何一项业务如果不能在该行业的市场份额占据前三位，或不能够赢利，就应当坚决退出。这一引起众多争议的苛刻标准，却并没有导致公司营业额的下降，反而使专注于核心业务的GE竞争力更加强大，盈利状况更好。
2、条理
韦尔奇是伊利诺大学化工博士，反映在管理上，就是非常善于将工作安排得极有条理，他将每年度的会议、乃至每天的工作都安排得科学而紧凑，在繁忙的工作中还能得到预期的效果。
3、沟通
韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他经常“微服私访”，甚至可能直接给全球34万名员工中的任何一位写信或打电话，人们都用“杰克”来称呼他。
不仅对雇员，对顾客也是如此。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营GE。杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没那么多繁文缛节。
4、教育
韦尔奇极其重视员工的在职训练和教育工作，使GE一直拥有引以为豪的人力资源。GE公司每年在员工培训上投入巨大，并以培养高层管理人员著称，以至GE被称作盛产CEO的摇篮。培养出这么多杰出人才，反映出韦尔奇确有高出一筹的管理智慧和领导艺术。
韦尔奇的这些管理原则，不但使GE成为强大而备受尊敬的公司，也为管理界留下很好的典范。
参考资料来源：百度百科－韦尔奇
参考资料来源：人民网－韦尔奇的四项管理原则
韦尔奇原则启示
世界卓越管理大师、前通用电气公司首席执行官杰克.韦尔奇关于企业领导力曾列出了“八条准则”，具体内容是:一、坚持不懈地提升团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；二、不但要让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；三、深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；四、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；五、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；六、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动；七、用于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率；八、懂得欢庆。从这“八条淮则”中，我们可以得出这样一个结论，大凡一些非常著名领导者都有其出众品格和非凡才干。如毛泽东的远见、周恩来的忘我、李嘉诚的深谋远虑、比尔盖茨的出类拔萃等等。这些不同时代、不同国度、不同地位、不同行业的领导者，在他们各自的领导活动中，都充分显示了他们非凡的领导能力。他们借助这种非凡的领导能力，创立并领导着伟大的组织，成就了伟大的基业。 “一心向着目标前进的人，整个世界都会为他让路。” “干活如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是个空想；远景再加实干就成了世界的希望。”作为领导，你就是哪个让你的团队知道你们团队的目标明确而且正确的人。这一点，其实很容易被人忽视。尊重是一种巨大的力量。上级与下级，领导者与下属是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些领导者遇上不合自己心意的下级，常常说出一些有伤下级自尊心的话。在这种情况下，即使领导者的话是正确的，也不会产生好的效果。凡下属职权范围内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去工作。遇有下级工作失误时，要给予体谅，主动为下级承担责任，推功揽过，多给下属挡驾、撑腰、壮胆。对下级应多进行表扬，即便很小的成绩，也应及时地肯定，使下级感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。 鼓励和批评也是要讲究艺术水平的。初为领导的人，常常把握不住鼓励和批评的分寸。表扬和批评是一个领导者首先要面临的问题，因为对任何事情，你总在表明着自己的观点，是赞成还是反对？即使模棱两可的语气也在彰显你的态度。而你的同事都在瞪大眼睛望着你。怎样妥善地表达你的观点？没有批评就没有进步。 “有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。”一个领导者必须有批评和自我批评的勇气，后者与你的胸襟和坦诚有关，前者和你对局势的控制和个人特质有关。“批评”尽管不可少，但不应该成为主流，否则组织就会变得死气沉沉。正向的激励和鼓励永远应该成为主旋律。随后我们逐渐发现，批评不应该占据主导，激励才是更重要的。一个领导者要做的事情无非是两件：定目标，然后不断激励大家完成。如果还有第三件，那就是指导，批评应该是指导的一个部分而已。 我们从分析中发现，韦尔奇领导力的“八条准则”中，有三至四条都和激励相关：准则一、坚持不懈地提升团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；准则二、不但要让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；准则三、深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；准则八、懂得欢庆。韦尔奇说，即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地继续鼓励他们，要毫不吝惜地加以表扬，越具体越好。领导的作风是有传染性的。一个整天都保持着积极、乐观态度的领导人，不知不觉就会带出一个散发着进取、向上精神的团队和组织。这不是意味着让你去粉饰大家面对的艰难挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。
杰克·韦尔奇主张的管理方法是什么
担任通用公司的董事长以来，杰克·韦尔奇潜心推动公司进行大规模的策略性变革。他主张的管理方法，就是在公司管理中摒弃官僚主义的做法，充分发掘员工的智慧，将管理程序化繁为简，并且力求不断改变、创新。
杰克韦尔奇管理理念
主要理念是： 1、集中精力，绝对不妥协的向官僚主义开战。 2、尊重有能力的人。 3、对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。 4、始终雇佣最顶尖的业务人才。 5、在用人方面，打破等级、门户、辈分之见。 6、只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。 7、不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。 8、灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。
韦尔奇式管理的具体内容
在“奇式”管理中，弹性来源于韦尔奇的弹性思考能力。作为他管理模式的基础。在一般人心目中，韦尔奇属于“铁血宰相”型的经理人，通常一意孤行，不大会改变主意。而事实上，韦尔奇的经营理念常常会因主观环境的改变而改变。“奇式”管理的理性得益于韦尔奇本的工程出身背景，这使得他在管理工作上也习惯一年该做的大事安排得极有条理。结果导向使韦尔奇重视“底线”和结果，他公开宣称凡是不能在市场上维持前两名的业务，都会面临被卖或被裁撤的命运；沟通是韦尔奇最成功的地方，韦尔奇在通用建立了“无边界”的沟通理念。公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都叫他“杰克”，韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话；教育是韦尔奇管理模式的最后一点，韦尔奇十分重视对员工的教育与培训，投入巨资建立“克劳顿村”专门培养通用的管理人才。韦尔奇式绩效考核方法和非韦尔奇绩效考核方法韦尔奇式绩效考核方法GE(通用电器公司)以几乎令人不可想象的速度持续成长了几十年，创造了企业发展史上的奇迹。全世界的企， 家都在探索GE成功的秘密，学习GE前CEO杰克·韦尔奇更是中国企业界的时尚。韦尔奇称为创造了伟大组织的活力曲线和末尾淘汰制成为全世界企业界。包括咨询公司追捧的对象。韦尔奇极力提倡在组织中对员工绩效进行坚决的区分，主张和坚持实行末尾淘汰制。杰克·韦尔奇的活力曲线每年，韦尔奇要求每一家GE公司为他们所有的高层领导人员分类排序，要求他们必须区分出哪些人是最好的20%(A类)，哪些人是中间大头的70%(B类)，哪些人属于最差的10%(C类)，要求提出这些人的姓名、职位和薪酬待遇，表现最差的员工通常要被淘汰。韦尔奇认为．进行区分并不总是准确无误，也可能错失几个明星或后起之秀，但造就全明星团队的可能性大大提高。韦尔奇认为这是建立一个伟大组织的全部秘密。年复一年，强制区分使得门槛越来越高，从而提高了整个组织的层次。这是世界500强企业中有170多家企业的CEO来自GE的原因。韦尔奇认为，20%的A类员工必须具有GE领导能力的4E+P，如下：E(energy)：精力；E(energize)：激励他人的能力；E(edge)：决断力；E(execute)：执行力；P(passion)：激情。韦尔奇的活力曲线得到公司奖励制度的支持。提高工资、股票期权和职位晋升是奖励的主要内容。韦尔奇认为，A类员工得到的奖励应该是B类员工的二到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，给予奖励。对于C类员工．什么都不应当得到。杰克·韦尔奇指出．活力曲线之所以在GE发挥作用．是因为韦尔奇团队花了10年时间在GE建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种绩效文化的基石 韦尔奇并不主张在不具备这种绩效文化基础的企业组织强行使用活力曲线。即使在美国这样一个民族性格以直爽著称，整个社会崇尚个人奋斗和相互竞争的社会文化氛围中．实施活力曲线也不是一件容易的事情，尤其是经过几轮区分和末尾淘汰后，绩效非常差的人都已经差不多被淘汰．组织中留下来的人看起来都非常优秀．各级主管主观上已经比较困难再将部下区分出A类、B类和C类。许多主管不忍心将并不差的员工放入C类即将要被淘汰出局的10%中。对不愿做员工绩效区分的管理人员，韦尔奇采取的强硬做法一是停发整个公司或部门的奖金，直到做出区分为止；二是把执意不愿意做区分的管理人员放入C类，淘汰掉。韦尔奇敏锐地发现，理论上非常完美的3600考核．作用其实非常有限。刚开始推行3600考核时，经理人尚能按照真实情况对同级打分，但不久．经理人之间都会互打高分，落一个“皆大欢喜”的结局。所以，韦尔奇主张只有在非常必要的情况下才使用3600考核。总而言之，韦尔奇式绩效考核方法的基础是建立绩效文化．在企业中首先形成坦率和公开的文化氛围。在此基础上，对各级员工绩效坚决区分，在将军中拔出矮子，淘汰相对较差的10% 。对不同绩效的员工实行不同的奖励方案。非韦尔奇绩效考核方法戴安芬(Triumph)公司是驰名世界的生产和销售高档女式内衣的跨国公司。有一百多年历史。戴安芬中国公司经过摸索，开发出一套适合中国本土历史文化传统和中国人心理特征的绩效考核方法，突破了韦尔奇式考核在中国本土的局限性。有效地消除了非合作和搭便车两种行为，我们将其称为非韦尔奇式绩效考核方法。以下是该方法的主要内容：。1．基本工资分级。戴安芬中国公司在广州市的各大零售店共有22个销售专柜，公司根据专柜所在零售店的销售量和在广州市内的影响力分为AA、A、B、C、D五个等级。将最好的促销员派往AA级专柜。促销员月收入为基本工资加销售提成。五个不同级别专柜的促销员的基本工资差别非常大。最好的AA级专柜促销员的基本工资为D级专柜促销员基本工资的3倍一4倍。2．特殊的“大锅饭”。在广百百货北京路旗舰店，戴安芬公司专柜共8名促销员，由1名专柜柜长负责管理。在专柜销售过程中，一般每班为3人。由于高档女式内衣在销售过程中，促销员要给顾客试穿，有时要去仓库去货，离开专柜。如果其他促销员不进行配合，继续陪着顾客，顺客往往会走掉。或到其他品牌专柜去买东西，该开的单就由此跑掉。因此，戴安芬公司非常强调专柜促销员在销售过程中的团队合作精神。促销员从自身的工作实践中也体会到团队合作精神好，专柜的团队销售业绩就高，否则，销售业绩就会下降。为保证专柜促销员在销售过程中充分合作，该专柜的月度销售提成，总计起来后放在一起，由8个促销员平均分配。这个看似非常不合情理的 “大锅饭”式的销售提成分配方式。使促销员有了帮助其他促销员完成交易的动力，因为所有的促销员都清楚地知道，其他促销员完成的这笔交易的销售提成自己也有份。这种机制的设立，提供了专柜促销员通过合作提高团队销售业绩的动力。3．个人业绩排行榜。戴安芬公司并非只单纯计算团队销售绩效和采取大锅饭式的销售提成分配方式，公司同时对个人销售业绩进行记录。一般而言，凡某个促销员首先打招呼的顾客开单后的销售业绩归该促销员所有。对每个促销员开单业绩在月末进行统计，然后从高到低进行排列。公司对业绩最好的促销员进行奖励。对业绩最差的促销员。则要进行业绩面谈，了解其中的原因，提出改进的措施。个人业绩排行榜一方面对业绩最好的促销员是一种激励。使其感到脸上有光，同时使排行榜最末的促销员，感到无形的压力，从而激发其甩掉倒数第一帽子的动力。4．动态升降级机制。戴安芬公司在广州市的22个专柜的各等级专柜促销员的基本工资差距较大，形成一个阶梯状的落差体系。这种体系下，低等级的专柜促销员，具有非常强烈的动机去向高等级的专柜去攀升，而高等级专柜的促销员则非常害怕自己从高等级专柜被降到低等级专柜。因为一旦降级，基本工资将随之降低。高等级专柜的促销员存在被低等级专柜优秀促销员抢走饭碗的压力。如果一个促销员连续3个月一4个月销售业绩都列排行榜倒数第一，对这个促销员降级的处理不可避免。戴安芬中国公司在中国本土的促销队伍管理中实施了这种看似相互矛盾，但实际非常有效的考核方法，使戴安芬的促销团队一直都具有比较好的团队合作精神，同时，保持每个人的工作主动性，其销售业绩一直处于稳步上升状态。韦尔奇式的绩效考核方法，在GE能够发挥作用源于其强大的绩效文化基础。在没有绩效文化基础和中国传统文化影响深厚的中国本土企业中，韦尔奇式的绩效考核方法往往出现了水土水土不服的情况。为了使绩效考核成为绩效改善的助推器而不是绩效的破坏者．有必要探索适合中国本土文化的绩效考核方法．即所谓的非韦尔奇式绩效考核方法。这种方法鼓励发扬合作精神，让人们看到合作可以带来绩效，合作可以给大家带来利益。如果一个企业一直在倡导合作精神，但在利益分配上却只计算个体业绩，不计算团队业绩，其结果只能导致团队内部合作精神的瓦解，甚至团队成员之间进行恶性竞争。非韦尔奇式的绩效考核有效避免了这种情况的发生非韦尔奇式的绩效考核方法是一个既鼓励团队成员合作精神，又防止搭便车现象发生的本土化的绩效考核方法。非韦尔奇式绩效考核方法使每个团队成员都有相互配合以提高团队绩效的动力．又提供了提高个人绩效的动力。